讀過(guò)“中國服務(wù)”篇后我想起曾經(jīng)學(xué)習過(guò)的國家國力及發(fā)達程度的理論：“當國家第三生產(chǎn)力（服務(wù)業(yè)）比重大于第一生產(chǎn)力（農業(yè)）及第二生產(chǎn)力（工業(yè)）時(shí)，國家即達到發(fā)達國家標準�！痹跊](méi)有從業(yè)之前，對這些干澀的理論知識是沒(méi)有真實(shí)認識的。但隨著(zhù)社會(huì )的巨大變革，在虛擬經(jīng)濟與實(shí)體經(jīng)濟的發(fā)展變化中，我們應真切的感受到人力資源優(yōu)勢帶來(lái)的推動(dòng)力。我想到多年前的一個(gè)案例，北京向奧委會(huì )遞交申奧資料時(shí)，決定將六種譯本的申奧資料的印刷工作交給深圳的一家專(zhuān)業(yè)工作負責。由此引來(lái)討論，偌大的北京作為首都，做為政治文化中心難道就沒(méi)有一家公司能承接這項工作嗎？我清晰的記得當時(shí)的負責官員稱(chēng)述是奧組委看重的不是印刷質(zhì)量的區別，看重的是整個(gè)業(yè)務(wù)程序中深圳公司能提供的更專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。果然，在最終的印刷前的校審環(huán)節，深圳公司還是在奧組委遞交的最終樣稿中發(fā)現了法語(yǔ)和其他一個(gè)語(yǔ)種幾處語(yǔ)法拼寫(xiě)錯誤，使北京的申奧資料最終未出現“硬傷”。北京和深圳作為此案例的承載體，同樣存在“同質(zhì)化”的問(wèn)題，通過(guò)服務(wù)的優(yōu)勢對比和服務(wù)意識的對比，樹(shù)立了行業(yè)的標桿，也獲得市場(chǎng)和客戶(hù)的認可和肯定。剛才提到的同質(zhì)化，現在確實(shí)是大多數行業(yè)和企業(yè)面臨的問(wèn)題，也是我們諸多困難的“理由”。我認為同質(zhì)化是硬實(shí)力的對比，之后引出的服務(wù)意識和水準才是軟實(shí)力的較量，而后者才是真正的實(shí)力。

從國家層面看，美國是目前唯一的超級大國，看它的各方面國力都是超群的。但更應看到的是它的強大的軟實(shí)力。是其各行各業(yè)的國民“服務(wù)”于國家的能力和水平，有這樣超群的軟實(shí)力為基礎，才能支持美國稱(chēng)霸世界。所以通過(guò)表象看實(shí)質(zhì)，一個(gè)國家僅靠變賣(mài)自然資源和賤用人力資源是不可能獲取真正國力的。同樣向下延伸至本企業(yè)，如果我們多數人只是認可自己是經(jīng)銷(xiāo)商（即經(jīng)辦人）的角色，就很難在服務(wù)意識上合格，沒(méi)有了正確的意識，就沒(méi)有了行動(dòng)的決心和方向。我記得之前的個(gè)別銷(xiāo)售人員在做銷(xiāo)售問(wèn)題時(shí)暴露出將自己崗位存在的作用評價(jià)為“零”，全部依靠產(chǎn)品換取銷(xiāo)售的極端意識案例。這樣的意識驅使下，體現出的服務(wù)結果只能是負值。通過(guò)這個(gè)案例的回顧我對“如何測評合格銷(xiāo)售人員”的有感。實(shí)際上此篇文章的應用范圍應該是各崗各業(yè)的人力資源問(wèn)題。我認為“測”與“訓”的認識和實(shí)踐方面我們應遵循二八定律。20%的測定是人資建設基礎，人員的測評和能力指向發(fā)生錯誤，之后的所有工作都是枉費。而80%的培養培訓過(guò)程是人資建設的關(guān)鍵，無(wú)論是新人還是在崗人員，其意識、行為、習慣都會(huì )受到周邊環(huán)境和輸入信息的影響。在目前躁動(dòng)的大環(huán)境下，我們能否耐心的對可能具有潛質(zhì)和待開(kāi)發(fā)人才開(kāi)展培養是一項艱苦的，并考驗我們決心和毅力的系統工作。這方面工作我在本企業(yè)的歷年發(fā)展中能找到個(gè)別案例，但確實(shí)還沒(méi)有提升發(fā)展到群策群力的局面。

仍然沿用二八定律，假如設定目前只有20%的在職人員經(jīng)測評后是符合供職崗位指向的。我們能否通過(guò)軟實(shí)力方面的不懈努力留著(zhù)用好這個(gè)20%。如果能做到，我們經(jīng)過(guò)長(cháng)期的人員更替和篩選，通過(guò)巨大的財力和人力的投入，終將能建成多個(gè)階段的“20%人才庫”，而如果我們已經(jīng)失去信心，懈怠或放任自流此項工作，則我們只能在80%的無(wú)效工作中循環(huán)。換個(gè)角度，歸納到對人的潛質(zhì)測評和用人標準，業(yè)務(wù)素質(zhì)能力的基礎即可歸結為學(xué)習能力和服務(wù)意識潛質(zhì)狀態(tài)。我們要對招錄和現已在職的員工試問(wèn)自己能否愿意到“銷(xiāo)售服務(wù)部”、“財務(wù)服務(wù)部”、“行政服務(wù)部”等服務(wù)部門(mén)而非業(yè)務(wù)部門(mén)就任服務(wù)崗位工作�，F在偶爾能聽(tīng)到普通崗位員工嘮叨或抱怨部門(mén)之間、公司之間工作難開(kāi)展（高管同事之間應不常有此狀況感受），我認為就是員工自身將以上工作設定為業(yè)務(wù)部門(mén)之間的業(yè)務(wù)工作，而非服務(wù)部門(mén)之間的服務(wù)的傳遞。當然意識和行為的提升不可能一蹴而就，我們不可能簡(jiǎn)單的更換部門(mén)名稱(chēng)就能解決意識問(wèn)題，但需清晰的認識到我們的意識要變革、要提升。只要做到自主自愿的意識付出，就能夠做到自身行為的保障。