讀《論語(yǔ)別裁》“學(xué)而”和“為政”兩篇，在“為政”篇里，南師詮釋了北宋大家蘇東坡的一篇文章《論養士》，講得很有意思。說(shuō)一國之君要養好智、辨、勇、力四種人，再將之分成兩大類(lèi)：一類(lèi)是用體力的人，一類(lèi)是用頭腦的人。對應到我們的企業(yè)，勇、力就是雙創(chuàng )公司的保安吧，一定要紀律嚴明、忠于職守，遇突發(fā)事件立刻上報處理，身先士卒，保一方平安。汽車(chē)公司售后部的汽修人員也是，不僅要熟練掌握汽修專(zhuān)業(yè)技能，還要有強健的體魄、靈活的雙手等。不怕臟不怕累，為客戶(hù)排憂(yōu)解難，勇于承擔急難險重的工作任務(wù)。萬(wàn)華各業(yè)務(wù)板塊齊頭并進(jìn)，各工作崗位行行出狀元，涌現出了很多優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理者和優(yōu)秀團隊，還有萬(wàn)華用心人。集團企業(yè)文化部積極配合各公司，通過(guò)企業(yè)各類(lèi)宣傳平臺，為萬(wàn)華的員工楷模宣傳表彰。我有些好奇，表象背后，這些優(yōu)秀員工的上級和導師是誰(shuí)？這些員工是怎樣在萬(wàn)華獲得成長(cháng)的呢？今天我要分享的是，通過(guò)閱讀《論語(yǔ)別裁》，談一談知識型員工的管理。

知識型員工是指一方面能充分利用現代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率，另一方面本身又具備較強的學(xué)習知識和創(chuàng )新知識能力的員工。知識型員工的工作主要是一種思維活動(dòng)，其知識的更新往往隨著(zhù)環(huán)境的變化而變化，具有一定的靈活性。加拿大學(xué)者弗朗西斯·赫瑞就認為，知識型員工是那些用腦多于用手的員工，他們通過(guò)自己的創(chuàng )意、分析、判斷、綜合或設計，給工作帶來(lái)附加價(jià)值。知識型員工往往不會(huì )接受簡(jiǎn)單重復性的工作，而喜歡在工作中，充分發(fā)揮個(gè)人的潛質(zhì)和靈感，不斷更新。從這個(gè)概念出發(fā)，當前很多的中層經(jīng)理、管理者和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。比如：集團職能部門(mén)的管理人員、科技公司的技術(shù)人員、文化創(chuàng )意工作者等。

知識型員工通常有著(zhù)可觀(guān)的學(xué)歷，具有較高的工作自主性，有實(shí)現自我價(jià)值的強烈愿望和個(gè)性。一個(gè)好的知識型員工團隊，對管理者提出了更高的要求。首先要做到價(jià)值觀(guān)的融合一致，就像論語(yǔ)中講的“舉善而教不能，則勸”。

有人說(shuō)，知識型員工是對傳統人力資源管理的挑戰。管好了，員工就是企業(yè)的寶，必將大幅提升團隊戰斗力；管不好，甚至有可能會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生危害。這些員工的自我意識很強，有種說(shuō)法叫“自賞性”，他們長(cháng)期以來(lái)已經(jīng)形成了主動(dòng)學(xué)習和工作的習慣，具有競爭意識，愿意接受有挑戰性的工作，并通過(guò)攻克難關(guān)、努力完成工作任務(wù)獲得了一定的成就感。同時(shí)，他們對企業(yè)的管理、制度規范或者員工關(guān)系也有著(zhù)自己的見(jiàn)解，會(huì )對身邊的人和事產(chǎn)生質(zhì)疑，因此管理人員需要給予他們更多的關(guān)注、交流和引導。

“孝慈則忠”，要付出真情，言行一致，真正地去關(guān)愛(ài)他們的成長(cháng)，不能說(shuō)一套做一套。管理人員以身做責，提高員工對職業(yè)道德素養的認知。建立開(kāi)放的學(xué)習型團隊氛圍，管理人員要教會(huì )員工系統思維的方法，同時(shí)，鼓勵員工將自己的知識拿出來(lái)分享，從而帶動(dòng)整個(gè)團隊的進(jìn)步。

“教不能”，業(yè)務(wù)操作上部下不懂的，要講求合適的方式、方法教會(huì )他，不能心急，循序漸進(jìn)，做好導師，激發(fā)他們的學(xué)習力。有些領(lǐng)域部下更專(zhuān)業(yè)的，作為領(lǐng)導就要放下架子虛心學(xué)習、各取所長(cháng)，在交流中共同進(jìn)步。

員工發(fā)展方面，要幫助知識型員工做好職業(yè)生涯規劃。這里我翻拍了一本人力資源書(shū)中的員工發(fā)展過(guò)程圖：

一成不變的工作是不能滿(mǎn)足知識型員工的發(fā)展需求的，但從企業(yè)的角度，又不能頻繁地為員工更換工作。我們需要根據企業(yè)和員工發(fā)展需求定期安排內部輪換，適當的時(shí)候予以輪崗或調崗提升。

“員工不會(huì )關(guān)注你所關(guān)注的，而是關(guān)注你所考核的�！�

在業(yè)績(jì)指標導向方面，要確�？茖W(xué)的績(jì)效考核。薪酬不公的主要原因在于考核，一些業(yè)務(wù)骨干會(huì )認為激勵力度和業(yè)績(jì)貢獻不成比例，多干活的人雖然比那些少干活的人可以多掙些錢(qián)，但與技術(shù)含量和付出不成比例。愛(ài)思考的知識型員工可不會(huì )容忍這樣的情況出現。管理者在考評和薪酬上不注意，就會(huì )導致知識型員工的流失。所以，績(jì)效評價(jià)必須成為員工升遷與進(jìn)出的決策依據。在考評上“仁慈”，絕對是對員工的殘酷。給予知識型員工適當的壓力和動(dòng)力，明確績(jì)效考核指標，客觀(guān)考評，才是管好、用好知識型員工的必要手段。

南師在“為政”篇最后一段作了精辟的總結：為政是一種犧牲，看到該做的就去做。雖然我也不至于“把一條命都豁出去”，但“為政”篇最后兩句“盡忠義，見(jiàn)義勇為。要有見(jiàn)義而為的大勇；要有人溺己溺，人饑己饑的胸懷”讓我很是感慨。不這么做，又怎么能帶好團隊呢？